公司各部门流程管理

公司各部门流程管理

公司各部门流程管理，流程管理是一种以规范化的构造的业务流程，对于一个公司来说制定工作流程可以让员工们发挥自己最好的能力，下面是关于公司各部门流程管理内容。

一、部门共同工作流程

1、管理体系工作流程

1.1 导入与部门工作相关的法律法规及相关要求，并负责向有关单位及人员宣贯；

1.2 按照体系要求开展部门的相关工作，确保体系的有效运行；

1.3 负责公司的质量或环境管理方针及目标/指标在部门内的宣贯、执行及监控；

1.4 负责编制部门工作流程范围内的操作规范文件与表单，依规实施并妥善保管相关文件与运行记录、表单；

1.5 负责本部门关于质量或环保意识与相关技能的培训，并监督执行；

1.6 负责处理本部门不符合项的整改事项。

2、职业健康、安全、环保及5S管理工作流程

2.1 各部门主管为所辖部门安全生产第一责任人；

2.2在部门内宣导并遵守执行公司职业健康、安全、环保相关规定；

2.3 组织部门人员参与职业健康安全环保知识培训，督促部门人员按规范操作；

2.4 组织部门安全环保检查，发现隐患及时处理和报告，并及时整改；

2.5 负责本部门责任场所的5S管理。

3、人力资源管理工作流程

3.1遵从公司各项人力资源政策，负责公司人力资源政策在部门的宣贯；

3.2根据公司人力资源的政策要求，做好部门内部人力资源的合理调配；

3.3 根据工作开展的需求，制定并组织实施部门内部人员的培训；

3.4 根据公司的要求，组织开展绩效管理活动；

3.5 持续进行部门内部后备人才梯队建设，组建并培养一支适合公司发展规划要求的高素质人才队伍；

3.6 各部门主管有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，并负有帮助下属成长的责任。下属人员才干的发挥与有效人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

4、预算管理工作流程

4.1 根据财务部门的要求，准确编制部门各项成本与费用预算；

4.2 根据预算控制的流程，控制预算执行，并对预算的执行做必要的分析、确保预算目标的完成，并控制好各项成本、费用的合理支出。

5、 成本费用管理工作流程

5.1 合理控制各项成本、费用，杜绝各种形式的浪费；

5.2 配合财务及管理部门做好成本数据整理、汇总、上报工作，为财务成本核算工作提供准确的数据支持；

5.3 做好成本费用的分析工作，做好部门内部的成本考核工作。

6、信息化管理工作流程

6.1 严格遵守公司有关的信息安全管理制度；确保企业信息系统的安全性和保密性；

6.2 严格按照业务流程，正确合理使用企业信息系统，做到数据录入及时/准确/完整；

6.3 随着信息化应用水平的不断提高，提出信息系统改进的需求；

6.4 配合信息管理部门推进企业信息化建设。

7、保密工作流程

业务机密是一种重要的无形资产，保护总部和公司的生产经营过程中所发生的商业信息安全，维护总部和公司的合法权益，是各部门、每位员工共同的工作流程。

7.1 严格遵守公司保密工作管理规定，负责在本部门进行宣贯并监督执行；

7.2 依据公司保密范畴细化本部门的保密范围，落实涉密岗位及涉密人员；

7.3 组织对本部门人员进行保密意识教育或培训，强化涉密人员的保密意识；

7.4 配合保密管理部门开展保密管理工作，及时处理、纠正本部门涉密人员违规行为。

8、企业文化建设：

负责在部门内宣贯并执行公司下达的关于企业文化建设的各项内容。

9、上级主管交办事项的处理。

二、各部门专有职能

一、总经办

（一）部门工作流程

1. 公司经营发展战略规划与执行督导

1.1 公司及各部门短中长期经营战略规划

1.2 督导各部门工作目标、审核各部门定期提供的绩效及经营分析报表

1.3 公司中长期组织规划(含制度与流程输理、人员任免等)及中高层人员激励

1.4 负责公司综合性政策的研究

2. 企业文化理念的提炼

3. 重要公共关系的维护

4. 公司危机管理(含危机预防、危机事件的处理)

5. 公司级专案活动（含合理化建议及跨部门项目管理）的主导

6. 公司级会议组织安排

7. 总经理文秘机要事务：

7.1 负责对需要总经理决定的公司内部事务进行分类处理，并向总经理呈报；

7.2 负责向有关部门传达、布置、检查、督办总经理办公会决定的事项，并及时反馈结果。

7.3 综合性文件和重要报告、讲话的起草

8、文控

8.1 公司级对外收发文管理

8.2 公司级工程技术及设备资料、项目合同/合约、公司证照及各部门重要文件

资料的管理

8.3 负责公司级文件的组织编写、发放、修订等管理工作。

9、ERP信息系统规划与管理

结合企业的发展规划，以业务需求为导向，以IT技术为支撑，建设适合企业

业务发展需要的信息化系统，提高公司的管理效率。

（二）岗位工作流程

1、总经理：

1、1全面主持公司的日常生产经营管理，负责公司安全运营，对公司安全生产负第一责任；

1.2组织制定公司的机构设置和人员编制；

1.3组织实施董事会决议，并将实施情况向董事会报告；

1.4组织实施公司年度经营计划，落实实施中长期经营发展战略规划，主持制订公司年度预决算、审批公司各项经费的开支；

1.5负责组织制订和健全公司各项规章制度，积极进行各项改革，推行岗位责任制，不断全面提高公司管理水平；

1.6负责审批以公司名义发出的各类文件、报表，批办上级来文，处理涉外事宜，做好公司内外的接待工作；

1.7聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员和工作人员；

1.8依有关规章制度决定对公司职工的奖惩、升级、加薪及辞退；

1.9在工作流程范围内，对外代表公司处理业务；

1.10董事会授权的其他事项。

2、副总经理：

2.1分管生产一部、生产二部、品管部、仓储部等生产系统；

2.2协调生产系统的生产计划安排、生产工艺调整、异常及客诉处理、设备维护；2.3主导生产系 ……此处隐藏19860个字…….7对内部各相关部门沟通，配合，协调处理IPQC的日常事务。

7.8对成品检验工序报表进行分析。

7.9对下属进行考核。

8、成品检验员

8.1负责依据成品品质管理需求，按照进料成品检验制度办法，执行并完成成品品质检验作业，

8.2负责核对生产盘纸种类和工艺参数检查。

8.3负责成品品质检验设备/仪器的使用和维护。

8.4负责成品包装过程物料/包材的使用检查，成品包装过程巡检、过程不良品标识及统计和异常报告处理。

8.5负责成品包装生产过程的品质检验记录的填写、报告、存档。

8.6负责成品包装生产过程后续的有效品质周期的维护和确认跟踪。

中小企业流程管理的四个基本原则

作为中小企业而言，可能没有那么多的管理资源进行流程设计规划，也没有必要象大型企业那样将内部流程搞得很复杂，更要防止这种“流程文化”导致的“大企业病”发生，所以，在实施流程管理、进行内部管理流程的设计规划时就必须依据自身的实际条件和资源，必须遵循如下几个基本的原则，以免将重蹈覆辙。

首先是“简化”原则。中小企业因为规模限制，内部人事关系并不复杂，所以，流程应尽可能地简单，其流程一般分为三级。其中，一级流程为“组织流程”，是在一个面上理顺人事关系，对企业日常事务运作需要的基本原则进行的整体的战略规划，它是企业一切流程的基础，原则性较强，也不能随意更改，其他所有流程的设计和运行都不能超越它。其特点是科学性。二级流程为企业的主要业务流程，主要是立足部门职能的基础上，打破部门墙的限制和束缚，其作用是规范不同职能事务程序，简化事务流程，提高协作意识，它的特点规范性，主要体现为“控制程序”。三级流程为具体的作业流程，面对的是一个个点上的具体岗位事务的操作标准，主要体现为具体的作业规范、操作标准等，其实操性必须要强。

其次是“兼顾”原则。有效管理必须是点、线、面的和谐统一。所以，一级流程必须依据企业的战略目标进行设计，有必须兼顾内部资源方面的限制，必须对二三级流程起到指导作用，这样才能起到科学性的指导作用，否则，二三级流程可能无法有效设计和规划。二级流程必须承上启下，必须依据一级的组织流程，必须起到控制作用，必须保证其规范性、有效性。三级流程虽然是立足在一个点上，但是却必须涵盖一二级流程的基本要求，必须兼顾基本的原则和控制程序，否则，根本就无法实施下去。

再次是“个性化”原则。世界上没有一个一模一样的企业，任何企业都充满了自己的个性、特点和文化，所以，在流程设计时千万不要照搬照抄别的企业流程文件，虽说互联网提供了大量的复制便利，这些只能作为基本的参考。就我们见过的管理失败企业来看，大部分都是制度流程执行不下去所致，而主要原因就是因为管理者喜欢照搬照抄别人的东西。

最后是“变化”原则。任何事物都不可能是一成不变的，这个世界唯一不变的就是变。管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。这种变化和调整一是随时性的调整，当发现流程不畅、效率低下时，管理者必须立即做出调整，再者，还必须在每年对内部所以制度流程进行一次检视，找出与企业战略相悖的地方，进行整体调整与再造。

流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

核心

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。

战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。

流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。

人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。

工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。

子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。

流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。